安踏与耐克的距离，差了一个“NBA”

（原标题：安踏与耐克的距离，差了一个“NBA”）

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文：向善财经

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近日，安踏出资花费2.9亿美元收购狼爪，为了吃稳户外运动这碗饭，安踏可谓是下了血本。

不过，了解安踏发展历程的会发现，此次收购，也是意料之中。

多品牌战略有无BUG?

近几年，安踏围绕“单聚焦、多品牌、全球化”战略展开行动，多次收购各种品牌。

如今已经形成包括FILA、迪桑特、可隆、始祖鸟等知名品牌在内的多品牌矩阵。

通过多品牌协同发力，截止2024年末，安踏已经卖遍全球，成为继阿迪、耐克之后，全球第三家总营收破千亿的体育品牌企业。

据天眼查APP显示，安踏去年营收708.26亿元，同比增长了13.58%。

近些年，安踏能赚这么多钱，当然不是仅通过“高性价比”老路赚来的。

把子品牌打造成高端化品牌，让安踏尝了一次又一次甜头。

以安踏收购大中华区的FILA为例，FILA自从被安踏收购后，主要产品定价从中低端市场转为定价高端市场。

像主要鞋类产品从2018年的300―600元，提升到如今500―900元，部分高端鞋类可以卖到1400元左右。

裴乐的营收也从2018年的84.92亿元提升至2024年的266.3亿元，翻了三番。

还有其旗下户外高端品牌始祖鸟，自从2019年被收购后，安踏不仅保持住了其国际品牌效应，还助力其产品价格走向更高峰。

2024年2月15日，始祖鸟宣布全线上调产品零售价，商品涨幅约20%―30%。

去年其龙年限定冲锋衣甚至一度在二手平台被炒作至两万元。

根据安踏过往收购品牌历史，难怪现在有消费者担忧，安踏收购狼爪后，狼爪可能会成为消费者买不起的模样。

从公司角度看，均价提高了，毛利也就提高了，品牌高端形象也维持住了，销量保持住前提下，营收自然也能增长，资本市场会更有想象力。

从这看，商业逻辑似乎形成完美的闭环。

可世间安有两全法？

有不少网友在安踏视频下留言，“以前买不起耐克，现在没钱才买耐克”。

搞得跟当下的汽车市场一样，之前是没钱买BBA，现在是没钱，买BBA。

从消费者角度看，羊毛出在羊身上，本来作为这些品牌的粉丝，由于被你安踏收购后，却要花更多的钱才能买到自己喜欢的品牌服饰。

特别是对于这些外国品牌，本来人家自己经营，价格相对便宜，但自家人收购后，打着“国货”的旗号高价卖给自家人。

特别是新疆棉事件之后，消费者对安踏等国货品牌更加看重。

双方都没错，安踏要实现营收增长，就要提高均价，产品卖得更贵，而消费者基于性价比需求，希望以不变的价格能买到原品牌产品。

这其实就是品牌与消费者的二律背反，对此，谁应该让步？

隔壁李宁或许能给出答案。

一直以来，李宁也想要走高端化，提高市场认知，各品类的鞋衣价格不断上涨，前两年几万元的鞋子一度被炒起，引起广泛关注。

但对于长期依赖李宁提供的性价比鞋服的消费者来讲，价格上涨让这部分消费者感到不满。

最终二者碰撞结果如何？

近两年，李宁的业绩并不好看，2024年，李宁净利润实现30.13亿元人民币，同比减少了5.5%，净利润已经是连续第二年下滑。

安踏如今业绩虽然可喜可贺，但未来会不会走上李宁的老路？

先说结果，安踏相比李宁更为稳健，但并不是完全没有可能。

相比李宁的“单品牌、多品类”，安踏集团采取了多品牌战略，其核心品牌安踏主要聚焦于中低端市场，而高端路线则是由集团旗下的其他品牌来承担。

这种战略布局巧妙地避开了消费者固定心智，如果安踏主品牌强行涉足高端市场，可能会让消费者对其原本在中低端市场积累的品牌认知产生冲突，进而步入李宁的后尘。

而通过多品牌战略，安踏主品牌可以继续稳固其在中低端市场的份额和消费者基础，同时利用其他品牌去开拓高端市场，满足不同层次消费者的需求，实现品牌资源的优化配置和市场覆盖的最大化。

因此，相比李宁来讲，安踏高端化路数走得相对稳健。

但这种打法在鞋服领域也不全都是优点。

鞋服产品不像汽车等重工业产品，差异化空间大，市场定位明确。

鞋服品牌之间即使有差异，但差异化空间小，市场细分不太明显，像安踏旗下的可隆与始祖鸟，都卖夹克，就算说始祖鸟功能性、专业性更强一些，但从消费者角度来讲，体验感会像保时捷与普通大众之间的差异大吗？

体验感差距不大，但是各品牌之间同类衣服价格差别过大。

所以安踏现在给消费者一种品牌认知的割裂感，一边是始祖鸟在高端商圈大放异彩，一边是主品牌遍布大众商圈，这种差异化，也容易让消费者产生认知混淆。

安踏采用的这种打法，打个夸张的比方，好比蜜雪冰城收购了星巴克，然后又提高星巴克单价。

而星巴克消费者能不找蜜雪冰城算账吗？

终究来讲，鞋服企业走高端化路线，卖的还是品牌故事，卖的是“心服口服”，安踏多品牌战略是安踏取得业绩快速成功的“金钥匙”，但客观上增加了讲高端化故事、品牌文化的难度。

LVMH为何旗下75个品牌，只做奢侈品、高端产品，不打造中端产品甚至次高端产品让更多人使用？因为它明白，其卖的不是产品本身，卖的是品牌故事，卖的是人追求“人无我有”的人性。

如今安踏就走在人性的十字路口，消费者产生的质疑声就是对于安踏故事难讲的回应。

安踏全球化，未来前景几何？

安踏多处收购品牌，既有着走高端化路线的目的，也包括着全球化的愿望。

曾经董事长丁世忠放出过豪言：“从不做中国的耐克，要做世界的安踏”。

如今结果如何呢？

虽然安踏营收已经排在了全球第三，但主品牌在国际上认知度并不高，尤其在欧美品牌聚集度较高地区，而且安踏的海外营收并不亮眼，主要依靠的还是收购的亚玛芬体育品牌。

目前安踏在国际上的地位较为尴尬，属于大而不强，像耐克2024财年，美国市场营收仅占42%，国际市场营收占比为58%。

安踏海外营收数据并没有直接给出。

不过安踏2020年才喊出五年内让安踏品牌海外市场的业务占比达到15%。

如今是最后一年，今年业绩报告中，安踏又重申了这一目标。

从此可以看出，安踏千亿营收，主要来自国内消费者的支持，海外影响力还是相当有限。

如何去进一步冲刺呢？

在美国市场上，安踏较为谨慎，甚至暂缓了在美国电商平台拓展。

主要原因可能有：

一是特朗普的关税政策，影响了中国商品对美出口。

二是美国自有品牌实力过强，安踏大幅度加注北美市场，会与耐克等美国品牌直接碰撞，在中国安踏尚有一战之力，但跑到别人家的地盘，战斗力难免大打折扣。

在欧洲市场上，此次收购狼爪，可能就是安踏希望重现收购亚玛芬体育的成功，通过这一德国品牌，进一步打开欧洲市场。

狼爪在被上任东家黑市集团出售时，德国、奥地利、瑞士三者的销售额占比为52%。

不过，狼爪近几年在欧洲销售情况整体并不理想，在2024年，狼爪的原母公司Topgolf Callaway Brands公布的财务报告中指出，狼爪品牌在欧洲市场的业务下滑是导致公司全年净营收减少的关键因素之一。

因此，此次安踏收购狼爪是一次精准抄底，还是“抄在山腰”，仍是一个未知数。

从安踏海外布局重心来看，安踏在欧洲与北美市场竞争估计心里也不是很有把握，为此，安踏开始有所侧重中东市场与东南亚市场。

为何加注这二者？

一是二者都处于中间地带，耐克与阿迪虽然在这个市场依然占据着优势，但没有在欧洲与美国市场优势这么大，2024年，安踏已经在东南亚开了超过200家门店，流水规模达到4亿元人民币，取得了一定成绩。

二是二者有着不同的人口优势，中东地区人群较为富有，便利于高端品牌布局，东南亚人口增长较快，属于新兴消费市场，有助于安踏主品牌的扩张。

但问题是，如果不在欧洲与美国这些发达地区闯出一片天，安踏的全球化将可能始终被压一头。

为何欧洲与美国能成为世界知名品牌的聚集地？

因为他们的优势不止于企业发展，文化输出才是“绝招”。

欧洲有着巴黎时装周，属于全球时尚聚集地，也有着欧洲杯等著名赛事比赛，影响世界。

美国有“NBA”，向世界输出篮球文化。

中国很多青少年为何喜欢穿耐克与阿迪？为何耐克、阿迪能够常年在全球市场上大杀四方？

NBA的影响功不可没，球星们的穿戴，润物细无声地影响每一位喜欢篮球的少年。这个绝招厉害之处，不在于影响一个人，而是影响一代人。

像耐克旗下单独设立一个品牌―乔丹，上个世纪乔丹“篮球之神”的名号多么令人神往？

号召力有多强不言而喻。

品牌故事定位于“飞翔”于“卓越”，故事是不是也很有说服力？

相比前文所说，安踏各种买买买，打造多品牌矩阵，但是文化内核，短期内，靠资本力量并不稳固，最终还得靠文化内核。

不过安踏想要借助美国与欧洲国家的文化输出能力，来打响自己品牌名声，说实话，不是钱能解决的问题，安踏为何与NBA合作，但无法与其中的超级巨星们合作？川普的大棒已经告诉你，万事需要靠自己。

所以回归原点，安踏全球化是要往外发展吗？

向善财经认为，随着中国经济实力的增强，文化影响力也在不断扩大。

今年来，从《哪吒2》到DeepSee，再到“甲亢哥”中国行等文化现象在国际上走红，表现了中国文化走出去的需要。

作为中国领先的运动品牌，安踏有钱，又有着资源整合能力，完全有能力肩负起文化输出重任。

安踏不妨从中国出发，挖掘本土故事，整合国内资源，打造具有中国特色的体育文化符号，如“中国NBA”等，通过文化输出带动产品走向世界。

最后，希望安踏能引领中国运动品牌走向世界，推动中国体育文化在全球的传播与发展。

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