陈春花：今天，管理者的绩效从哪里来？
（原标题：陈春花：今天，管理者的绩效从哪里来？）
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在一个组织里，无论环境怎么变化，只要管理者在进步，这个企业就一定能够把变化变为机会。
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管理者的首要任务：提高组织绩效
无论我们怎么讲变，从农耕时代到工业时代，再到数智时代，管理者的首要任务都是提高组织绩效。这也是几乎所有在这个方面得到结论的人的共同判断。
德鲁克曾明确指出：“管理者应该注重提高工作效率和创新能力，通过制定合理的目标和指标来激励员工的积极性和创造力，实现卓越绩效。”
之前我在企业任职的时候，很多管理者常常跟我说，环境不好，对手太强大，然后就认为自己绩效不好是有原因的。我说，对于管理者而言，我们是不讨论这些话题的，我们无论如何都要通过各种努力，最终获取卓越绩效。管理者的首要职责就是实现卓越绩效。
那么今天，管理者的绩效到底从哪里来？
01 绩效从“共生”来
今天，管理者的绩效还真不是从竞争来，而是要从共生来。
我从四个维度帮大家简单做一个梳理，建议大家也可以带领自己的团队围绕这四个维度进行讨论。
第一，从“满足需求”到“创造需求”。
在供大于求的市场环境中，仅仅满足需求必然陷入“内卷”，我们必须想尽办法创造需求。但是创造需求很可能单靠你自己是做不了的，你其实就可以跟顾客、跟伙伴共同去做创造。
前些天，我去一家做特种材料的企业调研，董事长告诉我，借助人工智能，他们研发出了具有“记忆”功能的材料。本来听到这里，我觉得就差不多了。可是他接着跟我说，因为不断地去了解记忆材料到底能干什么，结果还找到了一个新方向。
他原来就是给纺织品、服装领域提供材料，竞争压力非常大，但是研发出有“记忆”功能的材料之后，就开始给具身机器人提供面部材料，这可以让机器人的面部看起来更自然。因为集合了很多相关的伙伴，他就找到了一个新的机会，现在在这个方面它成为全球很领先的一家企业，而且可以有极高的溢价。
这也是我想告诉大家，如果要获取绩效，第一个要训练自己的就是怎么从满足需求转向创造需求。我们说各个行业都可以重新做一遍，也是因为我们可以去创造需求。
第二，从“挖掘确定性”转向“探索可能性”。
我们如何在已知的需求里面继续挖掘，同时在未知的领域进行可能性的探索？
我陪伴过很多家电企业成长，但确实没想到，走到今天，彩电出货量排在最前面的会是小米，而不是传统的那些品牌。其实我们会看到，小米是第一批探索网络与电视关系的企业，当它把这个可能性做组合的时候，所有的电视机都朝着网络电视走。这就让我们真切地看到绩效的来源。
第三，从“行业”转向“生态空间”。
在这里，我把张瑞敏首席带领海尔转型的那句话分享给大家，你就能明白了。“产品将被场景替代，行业将被生态覆盖。” 这是他带海尔转型最重要的一句话，也是根本的部分。
第四，从“竞争战略”走向“共生战略”。
竞争战略是寻求竞争，讨论输赢，而共生战略是寻求更大的成长空间，不断共同发展。那么，你怎么找到自己的共生战略？
在最近的研究以及陪伴企业的过程中，我有一个很深的感受就是：未来的商业竞争，将是企业拥有的共生关系质量的竞争。如果你能够形成更好的共生关系的质量，就一定能在未来竞争中获取主动权。
02 绩效源于全新的价值活动
绩效的第二个来源，就是全新的商业价值活动。
传统的商业价值活动局限于产业链内（供应商、分销商、竞争对手等），所以才有了竞争战略。
今天的商业价值活动是在一个互作的效用空间里。数字技术构建了场景互联性、数据贯通性、价值互动性，形成了一系列联动效应，构建了完全不同的价值活动。
- ・ 场景互联性
顾客主权，改变产业上下游，重构产业本身的价值空间。现在我们看到的很多新物种，其实都是由场景互联产生的。
以新能源汽车为例，它不仅仅是交通工具，更成为你的娱乐空间、工作空间和生活空间。与传统燃油车相比，新能源车会让你更渴望在车内享受娱乐、处理工作、满足个性化需求。根本原因在于场景的改变――车从单纯的交通工具变成了个人空间，从而激发了全新的需求期待。
- ・ 数据贯通性
顾客、产业伙伴、业务伙伴之间形成新的关系。比如SHEIN其实就用数据这个概念，打造了服装领域最独特的成长性。它通过数据连接几万个生产厂家，然后以全球最快的上新速度上新款，就形成了我们看到的一个新商业模式。
- ・ 价值互动性
打造更低成本的价值体系，帮助顾客获得更多的权益、更好的体验。例如，亚马逊通过Prime会员体系，连接起了一系列业务：电商、流媒体服务、电子书、物流、AWS、智能硬件等。
03 绩效机会从“商业”拓展至“社会”
现在我们能产生绩效的地方，其实是越来越多了。原来通过产品，现在可以通过场景；原来通过产业，现在可以通过生态；原来通过利益增长，现在可以通过价值成长；原来通过追求成功，现在可以通过创造美好社会得到很好的机会。
比如腾讯近十年左右一直在努力地做一件事情，就是如何让社会问题成为商业机会的来源。
过去的商业机会只来源于商业，所以大家说得最多的是“在商言商”；现在我们需要有一个认知的调整，就是要“在商言社会”。它不仅仅是讲社会责任，而是因为社会问题也会成为商业机会，比如说气候、环保、公共社会安全等等。我们只要有能力去理解人的生活和社会的可持续，就会有非常大的可能性。
马斯克创办特斯拉，很大程度上是要解决能源危机的问题、气候污染的问题。他研发可回收火箭，也是在解决人类未来生存空间的问题。这其实都源于从公共社会问题，去找到商业机会。
所以，我就用了四个特征来描述未来企业的样子：
1）从提供产品服务，转变为提供场景服务
2）从深植于产业发展，转变为致力于生态共生
3）从获得利益增长，转变为获得价值成长
4）从追求成功，转变为创造美好生活和可持续社会
我们也可以问问自己，是不是一个面向未来的企业？
所以，如果按照上面所说的，绩效的来源确实是变多了，只是我们的认知需要跃迁。我们不能局限于自己传统的经验，只满足需求，只理解产业，只理解产品，不理解场景，不理解数据，不理解价值互动。
我们需要知道，今天的绩效来源于共生，来源于全新的价值活动，也来源于从商业拓展到更大的社会空间。
04 相信并激发每个人的善意和潜力
今天，个体变得更强大，要激发个体是不容易的事情，但是如果管理者没有能力去激发每个人的善意和潜力，就没办法让整个组织发挥更大的作用。
要想做到这一点，管理者就需要有一个很重要的训练――授权和信任。员工因信任所产生的绩效和创造力可能比其他任何方式的激励都要大。
在今天的组织管理当中，授权和信任应该比以往要容易一些，因为我们有数字技术平台，真正挑战的部分是在于价值观的多元融合。
希望我们作为管理者能够真正理解人在组织中的作用，找到建立信任和有效授权的方式，以及如何通过数字工作方式来给大家提供可能性，让人更有价值，更有成效。（本文完）
