陈春花：企业管理整体论及7个基本原理

（原标题：陈春花：企业管理整体论及7个基本原理）

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我一直在思考一个问题：怎样才能真正了解一家企业？

学习了关于企业各个领域的知识，是否就真正拥有了认识企业的能力呢？真实的管理并不等于战略职能、市场营销、人力资源、财务、信息系统诸如此类知识的综合体。

如果把企业整体分割成一个个部分，商业变成了各种职能的集合体，甚至把人也固化在一个分工的角色上，这恐怕是离真实最远的一种理解和设计。

综合是管理的真正精髓

百年管理理论一直是以“分”为主脉络展开并延伸到现在的。从“分工”到“分权”再到“分利”，这条脉络围绕如何提升管理效率展开，并取得了明显的绩效结果。

深究其背后的原因，我们发现其取得绩效的原因恰恰不是因为“分”，而是因为“合”，也就是综合整体，职能协同，系统合一。这也是为什么掌握相同的管理知识，拥有相同的管理结构，却会取得不同绩效的根本原因。因为获得绩效的核心关键是，把企业看成一个“整体”，而非分割的状态。

管理真正的挑战以及真正的魅力是，让企业有远见，融入环境，拥有上下同欲的团队成员、综合的运行系统以及与顾客在一起。企业只有拥有了整体能力，才能焕发出能量并获得卓越的绩效。

管理需要回归“整体论”，只有按照“企业是一个整体”的视角去理解企业的经营与管理，才能够让我们尽可能地贴近企业的真实情形。

接下来，我以原理的形式将得出的七个判断向大家作一些介绍，这些判断须被看作是一个整体。提出“管理整体论”，是希望通过这些判断，能够建立一个“整体观”，对形成管理者真实而准确地反映现实情况的框架有所裨益。

原理1: 经营者的信仰就是创造顾客价值

对企业的定义及理解必须从顾客端开始，这是所有管理实践明确证明的结论，就其本质而言，企业为顾客存在。

真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注、聚焦于为顾客创造价值的力量。

传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主地决定它所提供的价值。企业所做的价值创造是在自己的封闭体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离的。这种传统的经营假设把顾客和企业割裂开来，这也就可能导致企业因无法持续获得顾客而被淘汰。

新的经营假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造的，顾客更关注自己的体验，更关注消费过程的价值创造，而不再只是关注拥有产品。

企业需要打破和顾客之间的界限，与顾客融合在一起，这也是很多新兴企业快速成长的根本原因。新兴企业因为寻找到顾客的生活需求，并有能力以最快捷的方式满足顾客的需求，让企业自身和顾客的生活融合在一起，就有了生存的空间，并获得了快速的成长。

一家能够创造顾客价值的企业，应该是基于整个价值链或者价值网思考的企业。一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业在技术和服务方面所付出的努力，由技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得企业的资产和核心能力。这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能实现持续成长的企业。

必须让全企业上下对顾客价值的认知保持一致，否则企业的损耗就会非常大。“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则。这种思维和准则用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。

“以顾客为中心”要求企业改变自己的思维模式，从而保持与顾客思维模式的契合。企业只有一个立场，就是顾客的立场。重要的是：

・ 顾客价值是行为准则，做事时必须以此为基准；

・ 顾客价值是一种战略的思维模式。

原理2: 顾客在哪里，组织的边界就在哪里

规模、角色清晰、专门化和控制是20世纪促使企业成功的几个关键因素，企业外部边界越大，规模经济的优势越明显，其效益就越好。

随着企业竞争环境的日益动态化，传统的成功因素已失去了往日的支配力。在动态环境下，企业成功的关键因素演变为：速度、柔性化、整合和创新。这些都需要企业快速地回应顾客，要求员工不断学习，因此企业应更多地关注流程而不是专门化的环节。为了有效地应对外部环境的变化，企业组织边界必须相应地做出调整与突破，企业间的边界也会因此变得越来越模糊。

顾客的成长性是其根本特征，企业如果无法与顾客一起成长，就会失去自身的成长可能性。今天，因为技术，因为变化的速度，很多行业被重新定义，甚至生产者与消费者的边界被打破，消费者也是生产者。企业和企业之间的边界也被打破，甚至行业与行业之间的边界也模糊了。很多传统企业管理者因此非常焦虑，找不到自己的边界在哪里，有一种完全陌生的感觉。

但是，大家并不需要为此焦虑。如果按照企业与顾客是一体的视角来看这些变化，答案是显而易见的：顾客在哪里，组织边界就在哪里。提供这个边界的能力可能不是你自己，可能是合作伙伴，可能是价值链上甚至价值链外的合作者。

要跨界，和别人合作，如此你的组织边界才会打开，从而拥有顾客所需要的新能力。

原理3: 成本在本质上是一种价值牺牲

成本作为衡量企业管理水平的关键元素，成本能力作为实现企业经营绩效的基础保障，令成本备受关注。

在大部分情况下，成本都被看成是独立的、必须消耗的要素，所以很多企业会一直想办法降低成本，管理者也会以节约以及改变成本结构为努力的方向。这种对成本的认知和做法，因其普遍性以及取得的成效，至今都很少被怀疑和质疑。

但是，这些认知和做法可能会把你带向歧途，因为廉价劳动力不能保证企业获得成本优势，寻求低成本同样不能保证企业获得成本优势。

如何正确认识成本？首先一定要认识到，成本是商品整体价值的构成部分，在本质上是一种价值的牺牲。成本损耗越多，价值损耗越大；成本损耗越多，在行业中的竞争力损耗越大。

换个角度说，如果企业愿意在成本部分做牺牲，那么这种牺牲必须是有意义的，必须能获得价值并能被感知到。这样的牺牲越大，价值获取越大；这样的牺牲越大，在行业中的竞争力也越强。唯有这样去理解和行动，成本的效能才会被释放出来。

如果对成本没有整体的理解，牺牲的会是价值本身。

比如，创业企业不需要有管理结构体系，如果创业企业有管理结构，反而会带来巨大的管理成本，而且这个成本是没有价值的，这是一种价值牺牲。

企业达到一定规模，人员超过几百人，而管理结构还未形成则是非常可怕的事情，因为管理结构可以被用来进行风险控制，被用来培养成员，被用来为未来布局。此时的管理结构是用来做价值分配的，所以必须有一部分结构与现在的业绩无关，而与未来的业绩有关系；必须有一个结构与绩效无关，与可控性有关。

在规模企业中，管理结构会产生价值贡献；在初创企业中，管理结构是价值牺牲。是贡献价值还是牺牲价值，这就叫成本习惯。

成本是一种价值牺牲，让价值牺牲有意义还是让价值牺牲无意义，这是企业自己可以决定的。重要的是：

・ 在员工身上的投入和在顾客身上的投入，在成本上都是有意义的价值牺牲；廉价的劳动力不会带来成本优势；有效的顾客才会带来真实的绩效。

・ 没有最低成本，只有合理成本。产品和服务符合顾客期望，即为合理。

・ 成本是品质、吸引力和决心。

原理4: 管理的核心价值是激活人

如何看待组织中的人，是管理者面对的最大挑战。大多数情况下，管理无效的原因是没有把人放在组织中去理解，忽略了人与组织融为一体的特征。

巴纳德说：“组织是由于个人需要实现自己在生理上无法单独达成的目标而存在的。”但是现在恰恰相反，有创造力的个体是由于组织需要实现组织自身无法达成的目标而存在的。

外部环境发生了巨大的变化，组织要实现组织目标一定要依附于有创造力的个体。组织也具有了全新的属性：平台属性、开放属性、协同属性、幸福属性。这四大属性的存在正是为了释放人的价值创造。

这就需要组织有新的管理范式，其核心内容是：具有系统思考的领导者，能依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值来考虑整体以及个体的行为。这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，以及让组织拥有开放的属性来为个体营造创新氛围，则成为基本命题。

在管理工作中，核心是要围绕两件事展开：一个是“工作目标”，一个是“人的价值”。管理者会关注工作目标，更不能忽略人的价值，唯有做好这两件事，管理工作的本质才会呈现出来。因此，我们需要关注以下三点：

・ 管理是要解决管理者与管理对象、管理资源三者之间的匹配问题，即在人、资源和管理者三者之间形成协同一致的关系。

・ 管理一定要做好“让人在组织中有意义”这件事情。

・ 管理要让每个人与工作目标相关。

原理5: 驾驭不确定性成为组织管理的核心

今天，影响组织绩效的因素已经由内部转到外部，组织绩效不再由组织自身决定，而是由组织外部的因素决定。决定组织绩效的外部因素被统称为“组织环境”。

组织环境具有的不可预测性、多维性、开放复杂性，被称为“不确定性”。因为组织环境影响组织绩效，所以组织如何在不确定性中寻求一个发展空间成为组织管理工作的内容。因为唯有发展空间才可以不断赋予组织中的个体能力、资源、平台，使其感受工作的意义与价值，从而与组织一起把握不确定性带来的机会。

今天，管理者的核心工作是要确保组织可以跟上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。要做到这一点，其核心在于关注组织成员的成长，使成员能持续进行价值创造。为实现这一点，管理者需要做到以下几点：

・ 认同不确定性不仅成为常态，而且是经营的机会和条件。

・ 具有创业精神和创新精神。

・ 拥有超越自身经验的能力，特别是那些曾经被证明成功的企业及企业领导者。

・ 与不确定性共处。

原理6: 从个体价值到集合智慧

作为人类实现理想的一种载体，组织所要承担的责任就是拓展个体的能力。

今天的管理者，一定要了解到团队成员对自由的渴望，了解他们希望独立、打破约束的愿望，同时也一定要了解到他们愿意承担责任、有能力承担责任的内在价值判断。管理者需要接受这样的管理理念：将业务与人类的基本理想相联系。

想象一下，这将为你、你的员工和你的社群带来怎样的可能性。组织以员工为核心构建一个共同的价值共享系统，为个体实现价值创造提供机会与条件，被激活的个体才有可能让组织具有创造力。

组织的有效性，总是让我对组织的能效怀揣敬畏之心。在组织与个体之间的价值互动中：

・ 一方面，个体价值崛起，个体更加自主与自由；

・ 另一方面，在应对不确定性时，个人只有借助组织平台才会释放自己的价值，因为集合智慧的平台会更具有驾驭不确定性的能力。

从个体价值到集合智慧，这一转变是激活组织的选择，也是人类保持创造力从而实现人类基本理想的基础。

原理7: 效率源于协同而非分工

自从泰勒的《科学管理原理》一书面世，管理就成为科学并被广泛运用于企业及各个领域，由此而演变发展的组织管理理论，也沿着分工这条脉络延展开来。为了不断获得更高的管理效率，分工的效能也被不断强化。分工所获得的相对稳定的责任体系进而又推进了绩效的获得，分工因此成为主要的组织管理方法。

但是，互联技术的出现，以及更加巨大的变革与冲突，导致不确定性增加，人们越来越觉得无法获得“稳态”。在此种情况下，组织无疑需要一个更加广泛的视野、更加互动的关联以及更加开放的格局，这是一个更类似于“生态系统”的逻辑：复杂、多元、自组织以及演进与共生。

在组织系统中，技术带来的互联互通所产生的最大影响是，组织生存在一个无限链接的空间中。在无限链接的空间中，企业内部必须拥有开放的、社区化的组织形态，而在企业外部则表现为以顾客为核心的相互链接的价值共同体。其基本特性是：

・ 企业内部多元分工，顾客与企业之间多向互动；

・ 价值网里每一企业的角色都随着消费需求的变化而变化，并在不同的价值网里扮演多样化的角色；

・ 价值网里的各角色之间已经不再是管控与命令式的关系，而是“超链接”和松散耦合的关系。

一直以来，如何提高管理效率，是组织管理面临的最具挑战性的一个话题。分工使得劳动效率最大化得以实现；分权则让组织获得了最大化的效率；分利则充分调动了个体，让个人效率最大化。“分工、分权、分利”只是解决了组织内部的效率问题。

今天，组织需要解决的是整体效率问题，这既涉及组织内部，又涉及组织间与组织外部，而组织绩效已经由内部转向外部。所以，整体效率也更大程度地转向了组织间和组织外部。组织间和组织外部的效率则需要依靠协同，依靠于信息交换与共享。

组织间的管理源于价值网协同的共识，也促使人们寻找实现这一共识的途径，云计算和大数据的出现，让这一共识有了实现的可能。

数据的共享与交换，极大地提高了消费者之间、消费者与企业之间，以及企业之间的协作效率。协同发展将是企业间主要的发展模式，而灵活动态的价值网协同模式将变得越来越普遍并产生良好的成效。（全文完）