中企出海如何构建“能力矩阵”
（原标题：中企出海如何构建“能力矩阵”）
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李铭俊、皮鑫／文
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中国企业新一轮出海潮正如火如荼。2024年，德勤发布的《中国企业全球化新纪元白皮书》显示，仅德勤一家公司，2024年便助力超过2000家中资企业在全球96个国家出海并实现国际化发展，这折射出中国企业全面开启出海征程的深度与广度。
出海机遇与挑战并存，从技术壁垒到文化鸿沟，从供应链重构到合规性迷宫，能力建设正成为决定企业成败的关键因素。企业要以长期主义的战略定力，用好既有优势、追求高阶目标、打造全局能力。
既有优势
当前阶段，中国企业在科技创新、规模制造与供应链组织上具有较强优势，制胜的关键在于将这些优势发挥到极致，转化为在国际市场上的核心竞争力。
首先是科技创新能力。
目前，中国企业在新能源、人工智能等新兴领域的技术实力已经跻身全球第一梯队，这是产业出海的关键法宝。比亚迪的刀片电池技术凭借卓越的安全性和能量密度，成为全球新能源汽车电池市场的标杆；大疆的无人机飞控系统以其精准的操控性能，占据全球消费级无人机市场的大半江山；字节跳动的推荐算法能够精准捕捉用户兴趣，使TikTok在全球社交媒体市场独树一帜。
除了单点技术领先，技术应用的范围，即用户生态和应用场景的广度，是筑牢科技创新能力优势地位的重要维度。华为推出的鸿蒙系统通过开源策略吸引了全球开发者的参与。截至2024年，已有254万开发者投入到鸿蒙生态的开发中，搭载鸿蒙系统的设备数量突破9亿台，实现了从技术优势到系统粘性的跨越。
技术迭代的速度是技术竞争力在时间维度上保持可持续性的关键。华为基本法规定每年以不少于10%的营收投入研究与创新。从3G、4G到5G，再到积极布局6G技术研发，华为持续推动通信技术的迭代升级，巩固了其在全球通信领域的领先地位。宁德时代2024年研发费用达186亿元，以平均每天5000万元投入、产出16.8项专利的高强度投入，不断刷新动力电池能量密度和快充技术的纪录，捍卫其全球动力电池市占率38%的霸主地位。
其次是制造能力。
制造业是大国竞争的重要领域，制造业产能溢出是一个国家进入经济强国行列的必然发展阶段。当一国的制造能力超过国内消化能力时，向外输出既是为本国经济拓展空间，也是平衡国际贸易供需。回顾历史，美国、德国、日本都先后经历过制造业产能向全球扩张的发展过程。
当前，中国企业以其成熟的产业链配套、高效的工程化能力和显著的规模成本优势，受到各国广泛欢迎。2024年5月，比亚迪宣布在匈牙利建设其欧洲首座新能源乘用车工厂，将中国新能源整车制造能力直接辐射欧洲市场。宁德时代德国图林根州工厂不仅为宝马、大众供货，更将中国电池制造体系与经验植入欧洲腹地，树立高端制造出海标杆。
制造能力出海不仅仅是产能的简单转移，更是中国工业标准、管理体系和产业协同能力在全球范围内的延伸。通过在海外建设工厂，中国企业能够更好地融入当地产业链，利用当地资源，降低生产成本，同时提升产品的本地化适应性，增强在国际市场的竞争力。
其三是供应链组织能力。
特斯拉上海工厂的“4小时产业圈”印证了国内供应链的高效，这是中国制造的重要基石。出海后，中国企业更要发挥强大的供应链组织能力，从单纯的“生产者”升级为供应链的引领企业。这要求企业具备全球视野的供应链规划能力、本地供应商开发培育能力、跨地域协同管理能力、风险平衡能力等一系列全新能力要素。
2017年，吉利控股集团在收购马来西亚宝腾汽车后，先后为宝腾引进28家新的全球供应商，其中不少是吉利在国内的“铁杆”合作伙伴，有的供应商后来甚至将马来西亚设为自己的海外总部。吉利还积极为马来西亚本地供应商与中国国内合作伙伴牵线搭桥，例如促成马来西亚PHNIndustry公司与宁波拓普公司合作，提高注塑和自动喷绘能力，助其成长为宝腾的保险杠供应商，使宝腾的本地配件比例提高了8%。这种模式不仅增强了中国企业在海外市场的供应链稳定性，还带动了当地相关产业的发展，使其更深入地融入当地产业生态，实现了互利共赢。
高阶目标
着眼于长远发展，中国企业需要在品牌价值、标准制定与行业话语权上持续投入，逐步向价值链上游转移，在全球范围内引领产业未来方向。
摆脱对代工模式的依赖和收购品牌的光环，打造具有全球认知度和美誉度的自主品牌，从“幕后”走到“台前”，应当成为中国企业出海的终极目标。
安踏集团收购FILA（斐乐）、始祖鸟、迪桑特等国际品牌，通过多品牌矩阵实现快速扩张，但最近两年明确提出要将资源向主品牌“ANTA”倾斜，投入巨资在全球范围内提升品牌形象，力求将“ANTA”打造成能与耐克、阿迪达斯比肩的世界级品牌。用安踏自己的话说，安踏不能永远在寻找下一个FILA，自己的主品牌应当占据发展的主导地位。
南京泉峰集团则展现了更决绝的自主决心，从早期为博世等国际巨头代工电动工具，到后来坚定地走自主品牌发展道路，即便面临与博世的代工合作关系破裂、订单量骤减等风险，依然坚持推出自有品牌“大有”（Devon），最终凭借高品质和创新设计获得市场认可，成为企业增长的主引擎，也赢得了博世等国际同行的尊重。
从“借船出海”到“造船远航”的转变，是中国企业能力提升到一定阶段之后的必然觉醒。十年做产品，百年做品牌，企业需要有坚定的决心和长期的投入，才能在全球市场中树立起自主品牌形象。
除了打造品牌，在全球产业竞争中，掌握技术标准也意味着掌握了产业生态和价值链分配的主导权。过去，中国企业常常忽视技术标准主导权，短期内可能会降低进入新市场的难度，但实则会极大影响长期优势。
林雪萍教授在《大出海》一书中曾提到中国电动汽车在印度尼西亚（下称“印尼”）的案例。截至2024年，中国电动汽车在印尼占据了78%的市场份额，比亚迪、奇瑞等中国车企也相继在印尼投资建厂，印尼电动汽车市场成为中国品牌大展身手的竞技场。
然而，印尼90%的电动充电桩体系采用的都是欧洲CCS2标准，几乎所有中国电动汽车品牌都舍弃了中国国标（GBT）。这是因为欧标充电插口在印尼电动汽车普及之前便已存在，如果要将中国国标引入印尼市场，就必须先通过印尼当地标准的SNI认证体系。
为了直接接轨市场，快速抢占份额，中国车企们集体选择了直接采用欧标。这种“默契”的后果就是，今天印尼市场的充电体系标准仍然被欧标所垄断，中国电动车不得不在每一辆出口车辆上加装采购自欧洲的CCS2转换接口模块，成本抬高，价格竞争力削弱，而且无法复制国内的“车―桩―网”一体化模式，用户体验割裂；更严重的是导致V2G（从车辆到电网）等创新功能因为协议不兼容而无法落地，技术升级的速度和优势受到极大限制。
标准制定权一旦丧失，将意味着永远为规则付费，产品的竞争力被大幅遏制。未来，中国不仅要产品出海、技术出海，更要标准出海。这需要国家战略和企业协同的双轮驱动，国家通过顶层设计签订双边标准互认协议，企业则通过捆绑基础设施和产品，以强制技术条款形式推广中国标准。
只有将技术标准嵌入目标国基础设施命脉，才能将“中国制造”优势转化为可持续的“中国规则”影响力。
此外，话语权是一个企业能否被定义为行业领导者的重要标志，这一能力已经超越产品、商业模式、技术等层面，向着规则制定、市场定义、舆论引导力等软实力方面延伸。可以说，谁拥有了行业话语权，谁就拥有了塑造产业未来的指挥棒，有能力的中企出海先行者们必须主动争夺。
蚂蚁集团在跨境支付领域出海10年，Alipay+用一套全球创新移动支付解决方案串联起十多个亚洲国家的电子钱包，覆盖10亿亚洲游客，打造了一条清晰的“中国支付生态蔓延路径”（投资本地钱包―输出清算协议―绑定中央银行），是中国企业凭借技术优势颠覆行业模式的生动案例。
2016年，马云提出“全球化贸易倡议”（e-WTP，ElectronicWorldTradePlatform），旨在借助阿里集团的技术手段简化跨境交易流程，构建数字化平台以降低中小企业参与国际贸易的门槛，推动全球贸易普惠化。
看似只是搭建一个电商平台，实则是在推进基于数字技术的全球贸易规则重构体系，将中国跨境电商经验转化为国际规则新提案。
目前，基于e-WTP的信用评价体系已经覆盖200多个国家，形成替代传统信用证的数字化信用保障机制，体现了中国企业在全球经贸规则层面争取话语权的积极努力。
华为不仅在全球标准组织中拥有强大影响力，还通过举办全球性行业峰会（如华为开发者大会）、发布权威产业趋势报告、建立开放实验室赋能伙伴等方式持续输出思想领导力，彰显在全球ICT产业中的领导地位。
这些案例表明，中国企业以技术优势为抓手，以生态塑造为目标，以思想引领为动力，正在积极争夺全球市场话语权，并逐步塑造全球产业生态。
全局能力
中国企业出海进程各不相同，但合规能力、跨文化管理能力、把握国际格局能力应当成为贯穿出海全过程的全局性要素，且在每个具体出海阶段有不同的内涵要求。这三种能力犹如支撑巨轮远航的三重龙骨，必须以长期主义思维持续锻造，方能抵御全球化惊涛骇浪。
首先是合规能力。
处于出海初期的企业，合规困境通常表现为法律认知盲区与资源匮乏的双重夹击。这些企业对目标国的基础法律缺乏了解，在公司法、税务、劳动权益保障、隐私保护、行业规定等方面容易“触雷”，同时又缺少专业合规人才以及寻求外部顾问的专项预算。
繁琐的合规信息与高昂的合规成本要求企业首先要具备精准管理风险优先级的能力，优先聚焦产品认证、基础税务、运营合法性等“致命项”，同时还要快速掌握基础法规，搭建合规专业团队，保障业务顺利开展。
当企业进入出海成熟期，全球业务通常涉及多法域、长链条运营，监管冲突呈指数级增长。企业既要同时满足不同法域，如中国、欧盟、美国、东南亚、中东、拉美等国家地区的交叉监管要求，还要警惕供应链上悄悄蔓延的系统性合规风险，任一环节供应商出了差错，都有可能引发全球追责的链式反应。
合规的涵盖范围也在不断扩大，ESG、腐败、道德采购等高阶合规要求都有可能制约企业发展。
为加强应对，企业需要构建覆盖“总部―区域―本级”的多层级合规体系，提高海外合规团队本土化率；实现全生命周期合规管理，将供应商纳入实时监控体系；还要善于运用数字化工具，主动预测和发现风险，提前调整业务模式。
不论何时，合规永远是企业的生命线，合规成本永远低于违规代价。
从出海初期的单点合规、静态合规，到出海成熟期的系统性合规、动态合规，从纸面上看得到的法律法规，到嵌刻于经济社会生活的隐性规则，企业永远要绷紧合规这根弦，守牢生命线。
其二是跨文化管理。
出海初期的企业很容易因不了解目标国风俗习惯而跌入文化差异的鸿沟，错用文化符号触犯宗教禁忌、过于“卷”的加班文化引发当地员工不满、语言不通引发误判和误会……这些都是中企曾经踩过的坑。
为了尽快建立信任基础，企业需要提高文化敏感性，聘请本地顾问提供“文化急救包”，促成核心团队的中外员工尽快融合，采用灵活的弹性管理制度，这些都是成本相对可控的“破冰”利器。
当企业逐渐扎根海外，跨文化管理的目标从“了解当地”过渡到“让当地了解我”，文化冲突可能会从表面的生活习惯、沟通方式等深入到深层的价值观冲突，例如个人主义和集体主义的对冲、工会与职业经理人的分歧都是常见矛盾。
随着海外员工数量不断增加，跨文化的领导力也容易出现断层，企业里缺少能驾驭多元团队的领导者。此时，成熟的企业需要树立全球统一的价值观，并配以本地化的诠释。比如很多中企在海外非常尊重工会组织，允许海外员工用罢工协商；还要建立系统性的组织培训体系，将跨文化培训、员工跨区域轮岗等制度纳入公司规章，同时加强一线授权。如华为所说“让听得见炮火的人决策”，从“总部管理”变成“区域充分授权”。
任何企业来到异国他乡总会或多或少面临“外来者劣势”，唯有真诚、尊重和包容是凝聚人心的最强力量。中国企业在海外需要淡化意识形态分歧，强调共同利益，用文化共情能力降低文化摩擦，才能将文化多元性转化为全球运营的组织红利。
其三是把握国际格局。
出海初期的企业，国际视野尚不够开阔，获取信息和分析能力有限，有时难以理解一些国际宏观形势震荡，如大国经贸摩擦、选举、政党更替、汇率涨跌等对自身业务的间接冲击，或将一些短期波动误判为长期趋势从而盲目投入。
但恰恰是处在这一阶段的企业，海外布局有限，业务通常只集中于1―2个单一市场，抗风险能力差，一旦遭遇战争、制裁等突发风险，极易导致业务停摆。
因此，企业需要尽快搭建本土信息网络，培养关键信号抓取能力，追踪目标国政局变动和经贸金融风险，确保信息及时、准确、权威，同时配以专业分析团队，并尽快建立有韧性的供应链布局，以抵御地缘风险。
反观出海成熟期的企业，则更容易“树大招风”，遭受地缘政治的打击与遏制，特别是高科技含量企业、龙头企业更容易成为以“国家安全”名义制裁的对象。
这种风险还会极大地影响企业战略资源配置计划，企业的长期海外投资战略可能不得不重置，原有的最高效的全球网络布局也不得不重返区域化集中生产，这都为企业带来了资源协调和战略转向的损失。
顶尖企业应当转换思维，以进为退，主动介入规则博弈。
一方面可以借助专业分析工具对风险动态跟踪预警，为自己预留缓冲期。例如普华永道开发的海外营商环境风险评估模型，综合分析海外国家与中国双边关系水平、海外国家制度及硬件设施条件、企业在海外国家实地营商关系等多个维度的权威数据、最新动态，结合企业自身需求进行综合研判，将区域市场分为友好、正常、受限、风险等类型。
另一方面，有影响力的龙头企业还可以组建政策游说团队影响立法，资助当地智库增强发声，与当地利益相关方建立良好关系。当然，同样不能忽视打造“多边形供应链”：在每个政治经济联盟圈内，例如美加墨自贸区和东盟，分别建立完整的子链，降低单一区域地缘政治波动对企业全局的影响。
企业一旦走出国门，总有不可控的国际风险隐蔽潜伏，在任何国家运营都要预设最坏情况，保持底线思维，做好紧急预案，以万全准备应对宏观风险。
结语
出海的本质是“能力进化”与“环境复杂度”的残酷赛跑。
当前阶段，中国企业可以凭借先发优势敏捷生存，成熟壮大后则要凭借价值链上游地位系统制胜，时刻不能放松对全局能力的强化。
但无论身处出海的哪个阶段，在这个充满不确定性的新全球化时代，唯有坚守长期主义，脚踏实地锤炼内功，将能力建设作为“底层操作系统”，中国企业才能在全球化的深海中锚定航向，培育出一批真正受人尊敬的世界级企业。
（作者系中欧国际工商学院荣誉退休院长、管理学教授李铭俊，中欧国际工商学院研究员皮鑫）
